破壊的イノベーションとは
破壊的イノベーション（英語：Disruptive Innovation）とは、既存の市場で求められる価値を低下させつつ、新しい価値基準を市場にもたらすイノベーションのことです。
より丁寧に説明すると、市場競争のルールを根底から破壊し、既存企業のシェアを奪い、業界の構造を劇的に変えるほどの革新的なイノベーションを意味します。このことから、従来の常識を変えるような製品を市場に投入することで起こり得ると考えられています。
ハーバード・ビジネススクールのクレイトン・M・クリステンセン教授（Clayton M. Christensen）が自著『イノベーションのジレンマ』において提唱した概念で、「持続的イノベーション」の対義語にあたります。
持続的イノベーションの概要や破壊的イノベーションとの関係性などについて詳しく知りたい場合は、以下の記事をご確認ください。
破壊的イノベーションが必要な理由
現代はグローバル化やIT化の進行により市場環境が急激な変化を続けており、事業を長期的に安定して継続させることが困難になってきています。また、これまでに日本企業は既存事業を成長させるために多種多様な持続的イノベーション（顧客の満足のために、現在すでに存在している製品に起こす革新）を起こしており、市場が過剰供給（オーバーシューティング）の状態になりつつあるという状況も見られます。
こうした状況下では、たとえこれまで好調な売上を確保できていた企業であっても、他社に新たな技術や製品などを生み出されることで、急激に業績が悪化してしまうおそれがあるのです。
そこで、企業を存続させるための施策の1つとして、破壊的イノベーションに注目が集まっています。破壊的イノベーションを通じて、既存の事業で培ってきた技術・知見を新たに参入する業界のビジネスに応用すれば、供給過多による顧客の喪失を防ぎつつ、新たな市場の開拓を目指せて、企業の存続につなげられる可能性があります。
このように、破壊的イノベーションは、既存の一般企業にとっては企業の活路を見出すための有効策となり得る一方で、スタートアップにとっては既存の市場を破壊し急成長を遂げるための施策として有効であることから、企業の規模に関わらず必要だと考えられています。
スタートアップの概要や特徴については、以下の記事で詳しく解説しています。
破壊的イノベーションと「イノベーションのジレンマ」
本記事で取り上げる「イノベーションのジレンマ」とは、大企業（既存プレイヤー）が既存顧客のニーズを満たす目的で持続的イノベーションを起こすことに注力した結果、破壊的イノベーションを起こせなくなり、破壊的イノベーションを起こす企業に後れを取る現象のことです。持続的イノベーションとは、破壊的イノベーションの対義語であり、現在の市場で求められている価値を向上させるイノベーションをさします。
ここからは、イノベーションのジレンマの主な内容として、2点を紹介します。
1つ目のジレンマは、持続的イノベーションによりシェアを拡大するたびに、既存事業を脅かすような新事業にチャレンジしにくくなるジレンマをさします。ある事業のシェアが拡大すると、ステークホルダー（例：株主、取引先など）からの信頼や顧客からのデータが集積することから、企業はその既存事業ばかりに注力してしまいやすいです。
2つ目のジレンマは、市場が成熟するにつれて消費者が望む性能水準よりも企業の技術進化のペースが上回るようになり、 過剰供給が生じるというジレンマです。
これら2つのジレンマに陥ると、複雑かつ高価格な製品が市場に溢れかえり、最終的には破壊的イノベーションを起こした企業にシェアを譲り渡す結果を招きかねません。このことから、大企業からすると、破壊的イノベーションは市場における脅威であるといえます。
破壊的イノベーションの種類
破壊的イノベーションは2種類のタイプに分けられますが、実際にはこの2種類のイノベーションが融合した形で破壊的イノベーションが起こる事例が多いと考えられています。
2種類の破壊的イノベーションの概要を順番に紹介します。
ローエンド型破壊的イノベーション
既存の製品よりも主要な性能が劣るものの、安価であるモノを提供するイノベーションのことです。
このタイプのイノベーションが起こる過程を説明すると、はじめに、既存市場において大きなシェアを確保しながらも過剰供給の状態に陥った企業が提供する高価格かつ複雑な製品に対して、低価格かつ簡便性を実現する破壊的技術により開発された製品を用いて、これまで空白になりつつあったローエンド市場（必要最低限の機能を備えた製品で、金額重視の顧客をターゲットとする市場）への参入が行われます。
その後、ローエンド市場で圧倒的なシェアを獲得していく間に改良を重ね、性能面でも上位市場の顧客のニーズを満たすレベルに到達したときに、ハイエンド市場（高性能かつ高価格な製品で、上位な顧客をターゲットとする市場）にも徐々に進出を開始します。これにより、従来の企業の製品は、さらに上位市場に逃げる形で対象市場を徐々に狭めていき、結果的に駆逐されるという流れです。
なお、このタイプのイノベーションに求められる破壊的技術は必ずしも高度な技術である必要はなく、単純化・小型化などをもたらす技術的革新であれば良いと考えられています。
新市場型破壊的イノベーション
既存の企業が重要視している顧客層に向けた製品で競合するのではなく、これまでと異なる新しい価値基準にもとづいた顧客層に対して新たな価値を提案することで、市場そのものを新たに創出していくイノベーションのことです。クリステンセンによって、「無消費（消費のなかった状況）」に対抗するイノベーション」と位置づけられています。
なお、川上にあたるサプライヤー（製品を製造する企業）から川下にあたるエンドユーザー（顧客）に至るまでの、同一製品をつなぐネットワークを「バリューネットワーク」と呼びますが、既存の企業にとって、市場規模の大きい既存事業のバリューネットワークではなく、新しいバリューネットワークを選ぶことは非常に困難です。
そこで、この隙を突く形で、破壊的イノベーションを狙う企業は、破壊的技術を生かす新しいバリューネットワークを開拓したうえで、これまで消費されていなかった新しい市場を創造します。前提として、この新しいバリューネットワークは、新製品が従来よりもシンプルであり、製品コストが低いという条件のもとで成立すると考えられています。
その後、既存市場の企業が新たに創出された市場に魅力を感じ、新しいバリューネットワークへの参入を図ったときには、先に開拓していた企業から大きなアドバンテージを取られてしまっているのです。
破壊的イノベーションの事例
本章では、破壊的イノベーションを起こした代表的な事例を「ローエンド型」「新市場型」の2種類に分けて、それぞれ順番に紹介します。なお、この中には、2種類のイノベーションが融合した形で破壊的イノベーションが起こった事例も含まれます。
ローエンド型破壊的イノベーション
代表的な事例として、有名企業4社が取った施策を紹介します。
ユニクロ
ユニクロは、定番商品を大量生産することで、破壊的イノベーションを実現した企業です。
大手ファッションメーカーや百貨店がブランドや高級品を訴求していた1990年代において、大手企業が参入してこない（経済合理的・情緒的に参入できない）市場にいち早く参入し、「良い品質のモノをより安く」という新たな市場を切り開いて業界トップの地位を築きました。
ダイソー
ダイソーは、1991年に100円ショップ「ダイソー」のチェーン展開を本格化しました。
ほとんどの商品が100円で買えるというローエンド型破壊イノベーションにより、スーパーマーケット業界・百貨店業界などのシェアを奪いました。
ニトリ
ニトリは、「お、ねだん以上。」のキャッチフレーズを掲げ、家具・インテリア業界で原料仕入・製造・流通・小売までを一気通貫で行うことで低価格を実現し、急速にシェアを拡大した企業です。ニトリの取った戦略は「コスト・リーダーシップ戦略」と呼ばれています。
2006年に東京進出を果たした後、値下げ宣言を10回以上行う形でローエンド型破壊イノベーションを起こし、家具業界・スーパーマーケット業界などのシェアを奪いました。
アイリスオーヤマ
アイリスオーヤマは、2009年に家電事業に本格参入後、大手家電メーカー出身の技術者を大量に採用しました。現在では、アイリスオーヤマ単体売上の60％以上を家電が占めるほどに成長しています。
ユーザーイン（消費者が気づいていないニーズを見つけ、需要を創造していく考え方）にもとづく商品開発により、良い品質かつ安い家電商品を大量に量産する形でローエンド型破壊イノベーションを起こし、家電業界の他の企業のシェアを奪っています。
新市場型破壊的イノベーション
新市場型破壊的イノベーションを起こした有名事例を4つ取り上げます。
フォード・モーター（自動車）
アメリカのフォード・モーター社は、自動車がまだ一部の富裕層のみが所有できる高額商品であった時代に、「T型フォード」という一般所得層でも所有できる自動車を開発・販売しました。
自動車の大衆化によってモータリゼーション（自動車化）が進み、その後の消費者の生活や都市の構造を大きく変えました。
ソニー（ウォークマン）
ソニーは、携帯式音楽プレイヤー「ウォークマン」を開発し、新市場型破壊的イノベーションを起こしました
ウォークマンが世界的に大ヒットした理由の1つは、「家のステレオで音楽を聴く既存の顧客」ではなく、「何も聴くものがなく、歩いている人」をターゲットに据えた点にあると考えられています。
家で音楽を聴いている顧客にウォークマンを見せても、「テープに録音した音楽は音が悪い」と見向きされなかった可能性があります。しかし、移動中に音楽を聴きたいと思っても重いステレオセットを持って歩くわけにはいかない「音楽無消費者」は、好きな音楽を持ち運んでどこでも聴くことのできるウォークマンに大きな魅力を感じ、製品を購入しました。
なお、ウォークマンは、破壊的なイノベーションを起こした後で、持続的なイノベーションも起こした製品として知られています。当初は音質がステレオに比べて大きく劣っていたものの、製品の改良のために大規模な投資がなされた結果、CDの音質を劣化させることなく持ち運べるまでに性能が飛躍的に向上しました。
NTTドコモ（iモード）
NTTドコモは、携帯電話の契約者が急激に伸びた1999年に、世界で初めての携帯インターネットとしてiモードのサービスを提供しました。その後の数年間で、世界でも珍しい携帯インターネット市場をゼロから創出するという形で新市場型破壊的イノベーションを起こしています。
その後、AppleやGoogleがスマホのアプリエコシステム（収益環境）を構築する際に、iモードを参考にしたという話が知られています。
Apple（iPhone）
Apple社のiPhoneは、携帯電話としての機能だけでなく、音楽プレイヤーやアプリプラットフォームなどの付加価値を付けた小型コンピューターとして開発されました。
現在はスマートフォンとして普及していますが、あらゆるサービスを代替できるiPhoneの持つ付加価値（機能）は、当初多くのメーカーにとって脅威となったのです。
また、従来の携帯電話をガラパゴス化させて、スマートフォンアプリという新しい領域の土壌を構築するなど、iPhoneは携帯電話業界だけでなく、カメラメーカー・オーディオメーカー・パソコンメーカーのシェアを奪い、パソコンを使って仕事をする人々のワークスタイルとライフスタイルの双方に劇的な変化を与えました。
まとめ
破壊的イノベーションとは、既存の市場で求められる価値を低下させつつ、新しい価値基準を市場にもたらすイノベーションのことで、持続的イノベーションの対義語にあたります。
破壊的イノベーションは、既存の一般企業にとっては企業の活路を見出すための有効策となり得る一方で、スタートアップにとっては既存の市場を破壊し急成長を遂げるための施策として有効であることから、企業の規模に関わらず必要だと考えられています。
